Стаття Андрія Січки для видання “The page” січень 2020
У бізнесі до дебіторської заборгованості відносяться досить спокійно, як до чогось досить простого або неминучого. І в цьому криється головна помилка. Насправді дебіторська заборгованість складніша, ніж здається, а результати роботи з нею безпосередньо залежать від розуміння цієї складності.
”Якщо ви будете судити рибу по її здатності залазити на дерево, вона проживе все життя, вважаючи себе дурепою» Ейнштейн
Спрощений підхід до дебіторської заборгованості
Професіоналізм в будь-якій сфері визначається розумінням деталей та їх впливом на загальну картину. Але іноді доводиться мати справу з професіоналізмом ілюзорним, часто поєднаним з глибокою впевненістю у власній правоті. Саме вона веде до тих самих невиправданих витрат і втрат, яких всі так хочуть уникнути.
Так, у переважної більшості людей слово «кредит» асоціюється зі словом «банк». Таке розуміння поширене навіть серед бізнесменів, керівників і вчених. Наприклад, автор книги «Чорний Лебідь» Нассім Талеб стверджує, що ніколи не брав кредитів.
У строгому сенсі будь-яка комерційна транзакція містить елемент кредитування і несе ті ж самі ризики, що і банківське кредитування.
Однак я далекий від думки, що він платить своїм співробітникам зарплату за місяць наперед або купує за передоплатою товари і послуги для свого офісу. Все це і багато іншого – теж кредитування. У строгому сенсі будь-яка комерційна транзакція містить його елемент і несе ті ж самі ризики, що і банківське кредитування.
Тут треба сказати, що у 95% компаній в світі є дебіторська заборгованість, але переважна більшість з них продовжує думати, що така заборгованість може подбати про себе сама. І одним з коренів такого переконання є спрощений підхід до її оцінки.
На це, власне кажучи, я і звернув увагу фахівців із закупівель, перед якими виступав на Першій міжнародній конференції з управління закупівлями та ланцюгом постачання в 2019 році, де розповідав про фінанси безперебійних поставок.
Подивитися повний виступ Андрія Січки на Першій міжнародній конференції з управління закупівлями та ланцюгом постачання можна в кінці цієї статті.
Андрій Січка – міжнародний експерт в кредитному менеджменті та управлінні дебіторською заборгованістю. Співавтор «Happy Customers Faster Cash». Керував глобальними кредитними портфелями з тисяч клієнтів до $ 2 млрд. Член Правління Асоціації кредитних менеджерів Центральної та Східної Європи. Спікер Першої міжнародної конференції з управління закупівлями та ланцюжком поставок в Києві 2019 року.
”Більшість наукових робіт, присвячених дебіторській заборгованості, слово в слово повторюють фразу з університетського підручника: «Основним показником ефективності дебіторської заборгованості є її оборотність».
Оборотність
У західних джерелах частіше використовується її аналог – Days of Sales Outstanding (DSO) – дебіторська заборгованість в днях продажів. Залишок заборгованості на кінець періоду ділиться на суму продажів за період і множиться на кількість днів у періоді. Вважається, що результат цього обчислення показує, наскільки швидко оплачується середня поставка і скільки грошей «заморожено» в дебіторської заборгованості.
Цим показником користуються всі, включаючи шановані консалтингові компанії «великої четвірки». Досліджуючи оборотний капітал компаній-виробників, фахівці PriceWaterhouseCoopers (PWC) виявили, що загальний DSO в 2018 році виріс з 72 до 77 днів. Консультанти назвали це значним погіршенням, пов’язаним або з затримками платежів від клієнтів, або зі збільшенням відстрочки платежу. Само собою, що тисячі співробітників беруть цей показник на свої корпоративні щити і починають його оптимізувати (читай «зменшувати») і доповідати про успіхи. На жаль, добре, якщо бізнес при цьому отримує хоча б нейтральний результат.
Що не так з оборотністю?
Проблеми тут виникають в основному через спрощений, якщо не примітивний, підхід.
По-перше, метод використовує заборгованість на кінець періоду (в деяких версіях середню за період), при цьому сума заборгованості всередині періоду може бути якою завгодно. Таким чином, отримуємо досить віддалене уявлення про платіжну дисципліну контрагентів.
По-друге, у формулі тільки два компоненти: продажі та заборгованість, а значить, вона не дає жодного уявлення ні про прострочену заборгованість, ні про безнадійні борги, ні про оплати.
По-третє, така оцінка повністю залишає без уваги кредитний ризик, що міститься в зобов’язаннях до оплати.
І, нарешті, по-четверте, підхід, виражений цим коефіцієнтом, розглядає дебіторську заборгованість як гроші «зв’язані», але ні в якому разі не інвестовані в розвиток бізнесу і фінансування власних продажів, якими вони, по суті, є. Заборгованість існує для розвитку продажів і бізнесу, а інакше для чого вона?
Андрій Січка, міжнародний експерт в кредитному менеджменті та управлінні дебіторською заборгованістю на Першій міжнародній конференції з управління закупівлями та ланцюгом постачання в Києві.
Comme il faut або чим вимірювати портфель заборгованості компанії?
З описаного вище легко зрозуміти, що портфель зобов’язань неможливо описати одним універсальним показником. З іншого боку, надмірно велика кількість метрик заважає отримати цілісне уявлення.
Для практичного управління кредитом в нефінансової компанії цілком достатньо наступних чотирьох:
1. Адекватність продажам.
Кредит для клієнтів повинен бути адекватний продажу, інакше він не виконує своєї основної функції. Компанія не повинна продавати менше попиту, якщо тільки це не усвідомлене рішення менеджменту.
2. Прострочена заборгованість.
Незалежно від того, як фінансується компанія, кожен день прострочення оплат коштує додаткових грошей. Саме з цієї причини звіт про стан простроченої заборгованості повинен бути щоденним і розсилатися всім залученим сторонам. Фокус повинен бути не на відносних величинах (відсоток від загальної суми і т. ін.), а на абсолютних.
3. Безнадійні борги.
Додаткові пояснення навряд чи потрібні. Це чиста втрата грошей. Їх уникнути – завдання менеджменту компанії. Адже кількість компаній, збанкрутілих внаслідок банкрутства своїх клієнтів, досить значна. Інша крайність – уникати безнадійних боргів за рахунок продажу. Втрати продажів від минулих клієнтів часто з гаком перекривають будь-які безнадійні борги. Вихід – у виваженій оцінці кредитоспроможності контрагентів і розумному застосуванні інструментів перенесення кредитного ризику: гарантій, страхування та інших.
4. Витрати на обслуговування портфеля.
Їх теж необхідно контролювати, інакше вони ризикують вийти за межі здорового глузду. Є не один і не два приклади компаній, які витрачали на покриття заборгованостей суми, що в рази перевищують списання безнадійних боргів. Добре, якщо компанія може собі таке дозволити, але подібна розкіш доступна далеко не всім.
Якщо компанія досягає хороших результатів за всіма чотирма показниками, дебіторська заборгованість стає потужним інструментом продажів і джерелом додаткових конкурентних переваг. Показники легко поліпшуються за рахунок один одного (наприклад, продажу за рахунок прострочених платежів або навпаки).
Слід пам’ятати про те, що 90% всіх транзакцій в світі відбувається саме з відстрочкою платежу. Саме тому потрібна одночасна оптимізація. Завдання це далеко не просте, але цілком здійсненне, а фінансові результати, як правило, перевершують очікування.
Андрій Січка: “Слід пам’ятати про те, що 90% всіх транзакцій в світі відбувається саме з відстрочкою платежу.”
Наступна конференція із закупівель відбудеться у вересні 2022. Не пропустіть можливість побачити міжнародних спікерів зі світовим ім’ям, реєструйтеся тут.
На перший погляд, продавати продукцію без відстрочки платежу вигідніше, ніж з нею. І якщо компанія може дозволити собі такі умови без втрати обсягів продажів або прибутку – саме це і варто робити.
Однак слід пам’ятати про те, що 90% всіх транзакцій в світі відбувається саме з відстрочкою платежу.
Навіть у таких гігантів, як Apple, Google і Microsoft, є дебіторська заборгованість досить значних розмірів. У найближчому майбутньому вона нікуди не дінеться.
Уміння ефективно нею керувати впливатиме на загальний успіх компанії, а починається воно з адекватного розуміння складності процесу.